Hai “quả đấm thép” vì sao không thành?

Bài 1: Phép cộng cơ học không mang lại sự gắn kết

Sự khác biệt của hai tập đoàn kinh tế nhà nước ngành xây dựng là việc sắp xếp hay nói đúng hơn là sự tập hợp của 11 tổng công ty có thương hiệu riêng, thế mạnh riêng, bề dày truyền thống riêng, thay vì từ một tổng công ty như những tập đoàn kinh tế khác. Khi sự tập hợp không xuất phát từ nhu cầu tự thân của liên kết thì những mục tiêu đặt ra cho một tập đoàn khó đạt được.

Tập đoàn Sông Đà đã làm nòng cốt cho Tập đoàn Công nghiệp xây dựng Việt Nam. Ảnh: Bá Hoạt

Cách đây 4 năm (năm 2008), Bộ Xây dựng đã nghiên cứu và trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm thành lập hai tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt động trong các lĩnh vực chính của ngành. Tháng 1-2010, Thủ tướng Chính phủ có quyết định phê duyệt đề án thí điểm thành lập hai tập đoàn kinh tế nhà nước ngành xây dựng là Tập đoàn Công nghiệp xây dựng Việt Nam và Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị Việt Nam. Cùng với quyết định thí điểm, Thủ tướng cũng có hai quyết định thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Sông Đà  (từ Tổng Công ty Sông Đà) làm nòng cốt cho Tập đoàn Công nghiệp xây dựng Việt Nam và Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị (từ Tổng Công ty HUD) làm nòng cốt cho Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị Việt Nam. Nhắc lại như vậy để thấy rằng, việc thí điểm thành lập hai tập đoàn này không phải là quyết định vội vàng mà là quá trình cân nhắc, có sự đóng góp ý kiến của các bộ, ngành liên quan. Việc thí điểm này nhằm mục tiêu là sắp xếp, đổi mới, phát triển, nâng cao hiệu quả các doanh nghiệp (DN) nhà nước thuộc Bộ Xây dựng trên cơ sở khai thác tiềm năng, lợi thế của các DN về công nghệ, thị trường, thương hiệu. Nói nôm na, đây là quá trình "tái cơ cấu" các tổng công ty nhà nước thuộc Bộ Xây dựng nhằm tạo ra hai "quả đấm thép" đủ sức mạnh cạnh tranh, thắng thầu các dự án đầu tư lớn trong và ngoài nước. Sở dĩ Tổng Công ty Sông Đà và Tổng Công ty HUD được chọn làm nòng cốt cũng không nằm ngoài ý đồ đó, bởi đây là những thương hiệu mạnh của ngành xây dựng. Tham gia vào hai tập đoàn này đều là những tên tuổi lẫy lừng như Lilama đã có bề dày 50 năm và là tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực lắp máy; Licogi với bề dày 50 năm, đi đầu trong lĩnh vực thi công cơ giới, xử lý nền móng, xây dựng công trình ngầm quy mô lớn; Hancorp (Xây dựng Hà Nội) có bề dày 50 năm xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp; Viglacera cũng đã 50 năm đi đầu trong lĩnh vực gốm, sứ, thủy tinh xây dựng…

Tuy nhiên, sự cộng dồn các tổng công ty, các thương hiệu mạnh đã không tạo nên "sức mạnh tổng hợp" cho tập đoàn như kỳ vọng. Nếu như các tập đoàn kinh tế trước đó hình thành từ một Tổng Công ty 91 thì hai tập đoàn của ngành xây dựng là sự sắp xếp lại 11 tổng công ty nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng, cơ bản có ngành nghề kinh doanh chính giống nhau và đều là ngành có tính xã hội hóa cao. Thực tế, sự cộng dồn các tổng công ty đã mang lại một bộ máy cồng kềnh cho các tập đoàn. Riêng hoạt động SXKD của Công ty mẹ - Tập đoàn thực hiện theo 4 cấp, trong đó Tập đoàn Sông Đà có 230 DN, còn Tập đoàn HUD có 183 DN. Do còn quá nhiều tầng nấc trung gian phân tán với số lượng lớn DN như vậy nên việc quản lý, giám sát tình hình sử dụng vốn đầu tư của công ty mẹ rất khó khăn. Trong khi, DN "con, cháu" than rằng, không được công ty mẹ đoái hoài hay chỉ chăm cho "con ruột" thì công ty mẹ lại lo ngay ngáy về những khoản nợ kếch xù hàng ngàn tỷ đồng của DN "con, cháu". Đang từ chỗ hoạt động "độc lập", vào tập đoàn, nhiều "con, cháu" đã phát sinh thêm chi phí do mô hình tổ chức phức tạp nhiều tầng, nấc. Chưa kể, nhiều DN tuy là "con, cháu" nhưng bề dày hoạt động không kém, thậm chí còn hơn cả công ty mẹ nòng cốt… Nói là phát sinh mâu thuẫn thì cũng không hẳn, nhưng những “lăn tăn” trong tư tưởng thì khó tránh được. Cũng như công ty mẹ, công ty con, công ty cháu cơ bản giống nhau về ngành nghề nên không thể tránh được cạnh tranh nội bộ, xung đột lợi ích khi cùng tham gia đấu thầu một công trình, dự án.

Tập đoàn phát triển nhà và đô thị (HUD) sẽ phải cơ cấu lại.

Cũng từ sự cộng dồn các tổng công ty nên đặc thù của Công ty mẹ Tập đoàn là có một hội đồng thành viên (HĐTV) kiêm nhiệm chức danh quản lý, điều hành các công ty con, hay nói đúng hơn thành viên HĐTV công ty mẹ phần lớn là chủ tịch HĐTV các công ty con. Sự kiêm nhiệm là cần và đúng cho mô hình cộng dồn các tổng công ty với nhau, vì công ty mẹ lúc này vừa trực tiếp kinh doanh lại vừa thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước tại các công ty con tham gia tập đoàn. Nhưng, việc kiêm nhiệm kiểu này cũng tạo ra nhiều bất cập cho việc quản lý, điều hành của công ty mẹ. Chẳng hạn, việc quyết định kế hoạch SXKD và đầu tư phát triển của công ty mẹ lại do phần lớn thành viên HĐTV các công ty con tham gia trong HĐTV của công ty mẹ quyết định. Hay việc phê duyệt kế hoạch SXKD, đầu tư phát triển của công ty con này lại do thành viên HĐTV của các công ty con khác quyết định, bởi vì họ gánh cả 2 vai.

Bộ Xây dựng đánh giá, sau hai năm thí điểm, sự gắn kết giữa các DN trong tập đoàn còn hạn chế, nhất là giữa công ty mẹ với công ty con, nên mục tiêu "phát huy sức mạnh tổng thể" của các đơn vị thành viên để làm nên sức mạnh cho tập đoàn chưa đạt được như mong muốn. Hay nói cách khác, sự hình thành một tập đoàn trên cơ sở liên kết hành chính mà chưa thực sự là nhu cầu tự thân của liên kết tập trung theo quy luật sẽ tạo nên một sự gắn kết lỏng lẻo. Tâm lý "năng lực của anh, năng lực của tôi", "truyền thống của anh, truyền thống của tôi"… do xuất phát điểm và vị thế của công ty mẹ tương đồng như các công ty con khác tham gia tập đoàn cũng khó được giải tỏa…