VNPT với chiến lược tăng trưởng và vị thế trên thị trường

Tập trung mục tiêu tăng trưởng

- Ông đánh giá thế nào về vị thế hiện tại của VNPT trên bản đồ viễn thông-công nghệ?

- Có thể nói, thị phần của VNPT đã ổn định. Chúng tôi vẫn giữ vững vị thế số 1 về băng rộng cố định và truyền hình trả tiền, đồng thời đứng thứ 2 về di động. Tập đoàn vẫn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2021-2025 và 6 tháng đầu năm nay.

Trong bối cảnh thị trường tiếp tục cạnh tranh quyết liệt, để duy trì đà tăng trưởng, VNPT tiếp tục đầu tư phát triển hạ tầng, như mạng 5G, trung tâm dữ liệu, cung cấp các dịch vụ gia tăng trên nền tảng sẵn có (còn gọi là chiến lược "topping").

Theo đó, ngoài các dịch vụ tài chính, truyền hình MyTV, VNPT bán bộ thiết bị wifi mesh và camera AI do VNPT thiết kế sản xuất để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng... Nếu làm tốt, nhóm dịch vụ này sẽ đóng góp từ 2-4% tăng trưởng.

Phần còn lại sẽ đến từ các dịch vụ số mới và thị trường nước ngoài, trong đó dịch vụ số chúng tôi kỳ vọng tăng trưởng gấp rưỡi. Còn từ thị trường nước ngoài, VNPT đã có hợp đồng triệu USD…

- Thực tế, dịch vụ số đang cạnh tranh rất khốc liệt, thậm chí VNPT từng mất đi một số thị phần lớn. Vậy đâu là cơ sở để VNPT tự tin vào mức tăng trưởng gấp rưỡi?

- Lợi thế của VNPT là nền tảng 10 năm kinh nghiệm phục vụ các bộ, ngành, địa phương và có mạng lưới nhân sự phủ tới 3.321 phường, xã.

Từ ngày 1-10-2025, mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh mới chính thức được đưa vào vận hành, hướng tới quản trị hiện đại, phân cấp rõ ràng, gắn trách nhiệm với hiệu quả.

Một bước tiến mới là VNPT triển khai chiến lược "Go global" đưa các sản phẩm, giải pháp công nghệ số, trong đó có các giải pháp về an ninh mạng, trí tuệ nhân tạo (AI) tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, sau khi đã tích luỹ năng lực tại thị trường trong nước để cạnh tranh ở quy mô rộng hơn. VNPT cũng đã ra mắt Trung tâm Giải pháp quốc tế (VGS) đầu tháng 7-2026.

Dù đối mặt với áp lực chi phí đầu vào tăng cao, VNPT vẫn giữ vững cam kết đảm bảo doanh thu và đời sống cho nhân viên.

Tinh gọn bộ máy, giữ vững nguyên tắc

- Ông có thể chia sẻ về việc tái cấu trúc VNPT tại các tỉnh, thành phố?

- Trong năm 2025, VNPT thực hiện tái cấu trúc lại VNPT các tỉnh, thành, bảo đảm mô hình mới hoạt động từ ngày 1-10-2025. Trong đó, việc thay thế 29 giám đốc VNPT tỉnh, thành phố là một quyết định đầy áp lực.

Chúng tôi thực hiện dựa trên 5 nguyên tắc cứng, gồm: Thống nhất cấp cao, đồng thuận bộ tiêu chí trước khi triển khai. Công khai, minh bạch các nguyên tắc luân chuyển trong toàn hệ thống. Đánh giá bằng dữ liệu dựa trên kết quả sản xuất, kinh doanh liên tục trong 3-5 năm...

Và bên cạnh sự kiên định về nguyên tắc, yếu tố nhân văn cũng được đặt lên hàng đầu khi lãnh đạo tập đoàn trực tiếp gặp gỡ từng nhân sự trong diện sắp xếp, lắng nghe và đưa ra các lựa chọn phù hợp trên tinh thần trân trọng những đóng góp.

- Vậy sau tái cấu trúc, thực tế tại các địa phương hiện nay ra sao?

- Có sự phân hóa rõ rệt về kết quả sản xuất, kinh doanh trong năm qua. Hiện có 18 tỉnh đạt doanh thu trên 1.000 tỷ đồng, tiêu biểu là thành phố Hồ Chí Minh với doanh thu khoảng 6.500 tỷ đồng, Hà Nội đạt hơn 5.000 tỷ đồng. Một số tỉnh như Lạng Sơn có mức tăng trưởng ấn tượng (11%), trong khi các tỉnh vùng cao như Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên lại tăng trưởng không đạt do chưa tìm được cách làm hiệu quả sau sáp nhập.

VNPT tại các tỉnh thuộc khu vực miền Trung, miền Nam, đặc biệt là Tây Nguyên và miền Tây tăng trưởng rất tốt nhất là dịch vụ số và dư địa còn nhiều.

VNPT tại khu vực miền Bắc tăng trưởng không cao bằng nhưng giá trị tuyệt đối vẫn lớn.

- Trong kế hoạch kinh doanh năm nay, tập đoàn đặt mục tiêu tăng lương hơn 10%, vậy cắt giảm nhân sự có tạo ra nghịch lý?

- Cũng trong thời gian qua, tập đoàn thực hiện tinh giản khoảng 2.000 nhân sự (chiếm 6–7% lực lượng lao động) kèm theo các chính sách hỗ trợ thỏa đáng (tương tự như áp dụng quy định 178 của Trung ương).

Việc tinh giản bộ máy (chủ yếu ở các mảng dịch vụ cũ) giúp tăng năng suất lao động. Khi số lượng nhân sự giảm đi 6-7%, quỹ lương sẽ tự động dôi dư để tái đầu tư cho những người làm việc hiệu quả.

Chính nhờ sự tối ưu bộ máy này, VNPT không những không bị gián đoạn sản xuất mà còn đạt mức tăng trưởng 5,8%. Quỹ lương được tối ưu giúp thu nhập của người lao động tự động tăng 6–7% và hướng tới mục tiêu tăng trên 10% trong năm nay.

Bên cạnh đó, văn hóa "VNPT Heart" được triển khai từ đầu năm chính là công cụ để bù đắp cho những khoảng trống mà quy trình hay luật pháp chưa phủ tới, giúp người lao động đồng lòng hơn.

- Vậy yếu tố văn hoá đóng vai trò quan trọng giúp VNPT vươn lên?

- Song song với tinh gọn bộ máy, VNPT tái tạo sức mạnh nội tại bằng văn hóa và phong cách lãnh đạo thực chiến. Bộ khung tinh thần "VNPT Heart" được ra mắt từ ngày 1-1-2026 đóng vai trò lấp đầy những khoảng trống mà quy chế chưa thể phủ tới. Từ ban tổng giám đốc đến trưởng các đơn vị cấp 2 đều cam kết thực hiện "3 điều thay đổi" để lan tỏa năng lượng tích cực.

Trong đó, phải đổi mới phong cách lãnh đạo, xóa bỏ hoàn toàn các buổi lễ triển khai hình thức cuối năm, lãnh đạo VNPT chuyển sang họp giao ban để trực tiếp tháo gỡ vướng mắc cho địa phương.

Chỉ trong tháng 6 và 7-2026, lãnh đạo tập đoàn, trong đó trực tiếp là Chủ tịch HĐTV đã làm việc tại 26/34 VNPT tỉnh, thành phố và tôi cũng sẽ tiếp tục trực tiếp cùng đội ngũ chuyên môn làm việc với các đơn vị còn lại để kiểm tra, cũng như tháo gỡ khó khăn sau sắp xếp…

Tôi tin rằng, sự kết hợp giữa nguyên tắc quản trị nghiêm minh, chính sách nhân văn và văn hóa doanh nghiệp sẽ củng cố niềm tin và tạo đà cho những bước phát triển bứt phá.

- Trân trọng cảm ơn ông!