Vietnam Airlines vượt “cơn lốc ngược”: Giữ kết nối, củng cố nội lực

Trước sức ép bị bào mòn

Tối 5/5, Cơ quan Báo và Phát thanh, truyền hình Hà Nội thực hiện chương trình thời sự đặc biệt với chủ đề “Vượt cơn lốc ngược - vững trong nhiễu động”, tập trung phân tích những thách thức hiện hữu của ngành hàng không trong bối cảnh biến động toàn cầu.
Từ câu chuyện của Vietnam Airlines, có thể thấy rõ một thực tế: Hàng không là lĩnh vực nhạy cảm đặc biệt với các biến động bên ngoài, từ giá nhiên liệu, tỷ giá cho đến xung đột địa chính trị.

Theo ông Đặng Anh Tuấn, Phó Tổng Giám đốc Vietnam Airlines, năm 2024, năm 2025 và quý I/2026, đơn vị đã đạt kết quả sản xuất, kinh doanh rất tích cực. Doanh nghiệp liên tục phá kỷ lục về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước và mở rộng mạng bay, đặc biệt là mạng bay quốc tế. Đây là kết quả có ý nghĩa lớn sau giai đoạn hàng không chịu tổn thương nặng nề bởi đại dịch.

Tuy nhiên, chính trong thời điểm đà phục hồi đang được củng cố, những biến động mới lại xuất hiện với tốc độ nhanh và mức độ phức tạp lớn. Chiến sự tại Trung Đông, giá nhiên liệu tăng, tỷ giá biến động và chi phí vận hành leo thang đã tạo áp lực trực tiếp lên hoạt động của hãng.
Ông Đặng Anh Tuấn nhìn nhận: “Với diễn biến xăng dầu và chiến sự như hiện nay, những gì đạt được trong quý I có khả năng bị “lấy đi” trong các tháng 4, 5 và 6”.

Thực vậy, nhiên liệu bay vốn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí; khi giá dầu tăng cùng lúc với tỷ giá bất lợi, sức ép không chỉ nằm ở biên lợi nhuận mà còn ở toàn bộ bài toán điều hành.

Trước tình huống đó, Vietnam Airlines đã kích hoạt hệ thống điều hành khủng hoảng ở mức cao nhất. Theo vị lãnh đạo Vietnam Airlines, doanh nghiệp đã đưa ra 3 nhóm kịch bản điều hành với 7 kịch bản chi tiết, kèm theo các giải pháp ứng phó cụ thể. Điểm đáng chú ý là phản ứng được triển khai sớm, ngay khi nhiều hãng hàng không trên thế giới chưa nhận diện đầy đủ rủi ro có thể phát sinh.

Các nhóm giải pháp tự thân được đặt ra khá toàn diện. Trước hết là cắt giảm, giãn, hoãn chi phí, trong đó Vietnam Airlines tiết kiệm 20% chi thường xuyên, đồng thời đàm phán với đối tác, bạn hàng để giãn, giảm hoặc hoãn những chương trình, dự án chưa thật sự cấp bách. Tuy vậy, doanh nghiệp vẫn ưu tiên các dự án phục vụ chiến lược phát triển dài hạn, nhằm tránh tình trạng ứng phó ngắn hạn nhưng làm suy yếu năng lực cạnh tranh tương lai.

Cùng với đó là các biện pháp kỹ thuật và khai thác như làm việc với các bên liên quan trong và ngoài nước để điều chỉnh đường bay, tối ưu độ cao bay nhằm tiết kiệm nhiên liệu; tăng tần suất sử dụng tàu bay thân rộng để nâng cao hiệu quả khai thác; tính toán các giải pháp về nhiên liệu bay... Những giải pháp này cho thấy, trong hàng không, tiết kiệm chi phí không chỉ là cắt giảm hành chính hay thu hẹp hoạt động. Đó còn là năng lực quản trị vận hành rất chi tiết, từ lựa chọn đường bay, cấu hình đội bay, kế hoạch nhiên liệu đến phối hợp với đối tác quốc tế. Mỗi quyết định nhỏ đều có thể cộng hưởng thành hiệu quả lớn, nhất là trong giai đoạn chi phí tăng từng ngày.

Bên cạnh đó, ông Đặng Anh Tuấn nhấn mạnh, một doanh nghiệp thông thường có thể đặt hiệu quả và tối ưu chi phí lên hàng đầu. Nhưng với vai trò hãng hàng không quốc gia, Vietnam Airlines còn phải bảo đảm kết nối, đáp ứng nhu cầu đi lại của người dân và đóng góp vào phát triển chung của nền kinh tế. Khi đất nước đặt mục tiêu tăng trưởng ở mức cao, hàng không quốc gia cũng có trách nhiệm đồng hành với mục tiêu đó.

Nội lực là sức mạnh để vượt qua khó khăn

Với một doanh nghiệp dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực hàng không, con người không chỉ là lực lượng vận hành mà còn là yếu tố quyết định chất lượng an toàn, tính kỷ luật và sức bền của hệ thống.

Ông Đặng Anh Tuấn cho biết, chỉ hai ngày sau khi chiến sự ở Trung Đông xảy ra, Vietnam Airlines đã đưa ra phương châm hành động: “Bình tĩnh – Tự tin – Chủ động – Linh hoạt”. Bình tĩnh để nhận diện rủi ro và tìm kiếm cơ hội; tự tin để có giải pháp phù hợp; chủ động để triển khai nhanh, đi trước một bước; linh hoạt để điều chỉnh kịp thời khi xuất hiện yếu tố mới.

Phương châm này không chỉ là khẩu hiệu điều hành. Trong ngành hàng không, sự chậm trễ trong nhận diện rủi ro có thể dẫn tới thiệt hại lớn về chi phí, an toàn khai thác và uy tín dịch vụ. Ngược lại, sự chủ động giúp doanh nghiệp không bị cuốn theo biến động, mà có khả năng thiết lập phương án ứng phó trước khi khủng hoảng lan rộng.

Ở góc nhìn của người lao động, ông Đào Mạnh Kiên, Chủ tịch Công đoàn Vietnam Airlines khẳng định, yếu tố con người tiếp tục giữ vai trò trung tâm. “Người lao động không chỉ là nguồn lực mà còn là tài sản quý giá nhất, là nền tảng tạo nên sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh khó khăn, sự đồng thuận của người lao động có ý nghĩa đặc biệt, bởi mọi giải pháp điều hành dù đúng về kỹ thuật cũng khó đạt hiệu quả nếu thiếu sự chia sẻ từ bên trong”, ông Đào Mạnh Kiên nói.

Vietnam Airlines cũng đặt trọng tâm vào khuyến khích sáng kiến từ cơ sở, do người lao động chủ động đề xuất. Những sáng kiến tăng doanh thu, tiết giảm chi phí, nâng cao năng suất và hiệu quả vận hành không chỉ có giá trị trong ứng phó trước mắt mà còn tạo nền tảng phát triển bền vững.

Bà Lại Thu Trang, Trưởng Phòng Kế hoạch đường bay, Ban Kế hoạch phát triển, Vietnam Airlines nhìn nhận, sự thay đổi quan trọng nhất là chuyển từ bị động sang chủ động. “Trong hàng không, khi đi ngược chiều gió, máy bay có lực nâng tốt hơn, bay cao và hiệu quả hơn. Với Vietnam Airlines, chính sự chủ động trong tư duy và hành động là “lực nâng” để vượt qua thách thức”, bà Lại Thu Trang nói.

Từ thực tế vận hành, những sáng kiến tưởng như thuộc lĩnh vực kỹ thuật lại có tác động rõ đến hiệu quả khai thác, cho thấy năng lực vượt khó không chỉ đến từ quyết sách cấp cao, mà còn từ sự thấu hiểu công việc của từng bộ phận trong toàn hệ thống.

Dù vậy, khó khăn hiện nay buộc Vietnam Airlines phải đưa ra những quyết định không dễ dàng. Việc lãnh đạo chủ chốt tự nguyện giảm 50% lương trong quý II, cùng với người lao động giảm 10% thu nhập, là quyết định có tác động trực tiếp đến đời sống từng cá nhân. Ông Đặng Anh Tuấn thừa nhận đây là quyết định rất khó khăn, được Ban lãnh đạo cân nhắc kỹ lưỡng trong bối cảnh dư địa ứng phó ngày càng thu hẹp.

Theo ông Đào Mạnh Kiên, tính minh bạch và nhất quán trong các quyết định của lãnh đạo, cùng việc thực hiện đầy đủ các cam kết, đã góp phần củng cố niềm tin của người lao động. Trong giai đoạn các chính sách phần lớn mang tính tạm thời, niềm tin ấy chính là điều kiện để doanh nghiệp duy trì kỷ luật vận hành và tinh thần đồng hành.

Thực tế hậu COVID-19 cũng được nhắc lại như một cơ sở tạo niềm tin. Khi kết quả sản xuất, kinh doanh phục hồi trong các năm 2024-2025, lợi ích đầu tiên đã được dành cho người lao động. So với thời điểm năm 2019, giai đoạn cao điểm trước đại dịch, thu nhập bình quân của người lao động đã tăng khoảng 25%. Bên cạnh đó, vào đầu tháng 12-2025, mức tiền lương đóng bảo hiểm xã hội cũng được điều chỉnh tăng lên, tạo giá trị dài hạn cho người lao động khi nghỉ hưu.

Nhìn rộng hơn, câu chuyện Vietnam Airlines vượt “cơn lốc ngược” không chỉ là câu chuyện của một doanh nghiệp hàng không. Đó là phép thử về năng lực quản trị trong biến động: biết dự báo sớm, ứng phó nhanh, tiết giảm đúng chỗ, giữ mục tiêu dài hạn và bảo toàn niềm tin nội bộ. Một hãng hàng không quốc gia muốn đứng vững không thể chỉ dựa vào đội bay, mạng bay hay thương hiệu, mà cần một hệ thống quản trị đủ linh hoạt và một đội ngũ đủ đồng lòng.