Cơ hội để bứt phá

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài.

Những năm 1990 trở về trước, các sân bay Việt Nam nằm dưới sự quản lý, khai thác của Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam, hoạt động theo chế độ quân đội, bao cấp, hạch toán toàn ngành. Thời đó ngoài cửa ngõ "độc đạo" ra thế giới bên ngoài là Bangkok, HKVN chỉ khai thác mạng đường bay nội địa tới 13-15 sân bay (một số sân bay hoạt động cắt quãng), mỗi năm chỉ có 800.000-900.000 khách thông qua, sản lượng vận chuyển chỉ 300.000-500.000 khách/năm. Trừ Tân Sơn Nhất có chuyến bay đêm của Hãng Air France và vài hãng hạ cánh không thường lệ, các sân bay khác chỉ có vài chuyến bay nội địa. Ngay Nội Bài, Đà Nẵng từ 17h trở đi cũng "vắng như chùa bà Đanh". Các sân bay Điện Biên, Nà Sản, Phú Bài, Vũng Tàu, Liên Khương… cả tuần chỉ có 1-3 chuyến. Dù vậy, mức độ hưởng thụ, thu nhập của mọi người, mọi đơn vị toàn ngành như nhau.

Khi ngành HKVN ra khỏi quân đội, về Bộ GTVT, trở thành ngành kinh tế dân sự, hoạt động theo hướng hạch toán kinh doanh, đòi hỏi bộ máy phải thay đổi. Những năm 1992-1996, Nhà nước tách dần cơ quan quản lý khỏi khối sản xuất, kinh doanh, Cục HKVN quản lý nhà nước toàn ngành, các sân bay, hãng bay hạch toán riêng. Từ đây nảy sinh vấn đề: những sân bay lớn như Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Đà Nẵng máy bay thương mại hoạt động nhiều nên có lãi hoặc tạm đủ trang trải. Các sân bay nhỏ cả tuần chỉ có vài ba chuyến bay, gặp nhiều khó khăn, nhưng cũng cần đủ lệ bộ như quản lý bay, an ninh, an toàn, thương mại, khai thác… nên thu không đủ chi, bình quân mỗi năm mỗi sân bay lỗ vài tỷ đến vài chục tỷ đồng.

Để duy trì hoạt động của sân bay "lẻ", góp phần phát triển KT-XH các địa phương, bảo đảm an ninh quốc phòng, "nuôi" thị trường nội địa, ngành HKVN đã thành lập các cụm cảng hàng không. Miền Bắc lấy Nội Bài làm trung tâm, gọi là Cụm cảng HK miền Bắc, có trách nhiệm quản lý, điều phối nhân lực, tài chính, kỹ thuật để duy trì, phát triển sân bay Điện Biên Phủ, Nà Sản, Cát Bi… Cụm cảng HK miền Nam lấy Tân Sơn Nhất làm trung tâm, quản lý, điều phối mọi mặt duy trì hoạt động, phát triển sân bay Buôn Ma Thuột, Phú Quốc, Rạch Giá, Côn Đảo… Sân bay Đà Nẵng quản lý, điều phối các sân bay nhỏ ở miền Trung như Phú Bài, Pleiku, Cam Ranh, gọi là Cụm cảng HK miền Trung. Tuy nhiên, do Đà Nẵng có cường độ hoạt động thấp hơn Tân Sơn Nhất, Nội Bài, có thời điểm thu không đủ chi nên Cục HKVN phải điều phối tài chính, nhân lực… từ Tân Sơn Nhất, Nội Bài sang để đáp ứng nhu cầu phát triển. Khi các cụm cảng HK đổi thành Tổng Công ty Cảng miền Bắc, Trung, Nam nhưng không có khác biệt lớn về chức năng, nhiệm vụ…

Những năm gần đây, hệ thống cảng HKVN đã phát triển đến một giai đoạn mới. Năm 2011, sản lượng khách thông qua các cảng HKVN đạt 35,7 triệu lượt (tăng 13,1% so với năm 2010), tổng thị trường vận tải đạt 23,7 triệu khách (tăng 12,5%), hàng hóa đạt 420.000 tấn (tăng 17,1%)... Hầu hết sân bay có tốc độ tăng trưởng hai con số, phát sinh nhu cầu xây dựng mới, nâng cấp, sửa chữa hạ tầng nhà ga, trang thiết bị với vốn đầu tư rất lớn. Trong khi đó, vốn ngân sách của Nhà nước đầu tư cho hạ tầng hàng không chỉ đáp ứng được khoảng 20-30%.

Các tổng công ty cảng HKVN đã cố gắng huy động mọi nguồn lực, song mọi cách huy động đều khó khăn do vốn ODA phân bổ cho ngành HK hạn hẹp, việc huy động vốn vay trong nước, FDI đều khó khăn do các ngân hàng, DN không "mặn mà" đầu tư cho các công trình chậm hoặc không sinh lời này. Vì vậy, để có thể chủ động nguồn vốn đầu tư lớn thì nguồn vốn tự có giữ vai trò quan trọng. Để có nguồn đủ lớn, cả ba DN cảng HK Nội Bài, Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng hợp nhất thành một tổng công ty để tập trung nguồn lực đáp ứng nhu cầu phát triển. Với một nguồn lực lớn hơn lại được điều phối có kế hoạch, trọng điểm trong từng thời kỳ, chắc chắn sẽ phát huy sức mạnh của cả hệ thống cảng. Thời gian qua, Cụm cảng HK Tân Sơn Nhất đã linh hoạt sử dựng hiệu quả nhiều nguồn vốn xây dựng, cải tạo hàng loạt công trình như nhà ga quốc tế Tân Sơn Nhất, sân bay quốc tế Phú Quốc… đưa vào khai thác hiệu quả.

Tổng Công ty Cảng HKVN được thành lập là bước phát triển của hệ thống cảng. Tuy nhiên, mô hình mới sẽ không tránh khỏi những khó khăn trong tổ chức, bố trí nhân lực, đặc biệt là quản lý tài chính, phân phối thu nhập, phân phối vốn sao cho hợp lý, hiệu quả… để không phát sinh thói quen ỷ lại, bao cấp trong hoạt động.