Bài học không chỉ với Vinashin

Chưa thể đánh giá ngay mức độ thiệt hại về kinh tế nhưng chỉ nhìn con số nợ lên đến hơn 80.000 tỷ đồng của Vinashin đã cho thấy đây là mô hình phải được mổ xẻ, rút ra bài học kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hoạt động, để các tập đoàn khác không giẫm phải vết xe đổ của Vinashin.

Không như kỳ vọng

Với quyết tâm tăng tốc và đón đầu hội nhập quốc tế, Chính phủ đã đặt ra khá nhiều kỳ vọng khi quyết định thành lập một số tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước. Tuy nhiên, theo báo cáo giám sát mới được Quốc hội công bố gần đây, hiện đang phát sinh nhiều dấu hiệu đáng quan ngại về hệ số an toàn vốn, tình hình công nợ, rủi ro thua lỗ do đầu tư ngoài lĩnh vực chính ở một số tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Có tập đoàn riêng năm 2007 đã thành lập thêm 31 công ty con, năm 2008 thành lập thêm 12 công ty con; tổng cộng hiện tập đoàn này đã có 157 doanh nghiệp thành viên. Trong khi đó, vốn đầu tư phát triển mở rộng phần lớn phải đi vay, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 8-10% tổng tài sản. Do vậy, khi thị trường biến động, đơn hàng và hợp đồng bị cắt giảm, tập đoàn nói trên không có điều kiện thực hiện các dự án, dẫn đến không ít công trình bị đình hoãn.

Những thiết bị như sắt phế liệu như thế này được Vinashin nhập về với số tiền không nhỏ. Ảnh: Quốc Dũng

Vinashin cũng đang trong tình cảnh này. Kể từ khi trở thành tập đoàn theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ ngày 15-5-2006, sau 4 năm, Vinashin đã nợ lên đến hơn 80.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 4,2 tỷ USD. Con số nợ này quá lớn và vượt ngoài tưởng tượng của nhiều người. Theo luật sư Phạm Hoài Nam (Đoàn Luật sư Hà Nội), từ Vinashin đã cho thấy hai vấn đề nổi cộm ở các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước, phải rút kinh nghiệm. Thứ nhất là việc phân cấp; thứ hai là cung cách quản lý, giám sát các tập đoàn của các cơ quan quản lý nhà nước.

Có một thực tế là Vinashin và các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước được trao quyền quá lớn. Theo ông Nam, thất bại của Vinashin có thể được lý giải theo nhiều chiều khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của những người trong và ngoài cuộc. Tuy chưa vội kết luận đây là một trong những điển hình yếu kém về năng lực quản trị theo mô hình đại công ty, nhưng trên phương diện quản lý vĩ mô đã có những dữ liệu khẳng định, Vinashin nuôi "cơ thể" dặt dẹo bằng thức ăn vô bổ. Tập đoàn này đã vay thương mại với số lượng quá lớn để đầu tư trung, dài hạn. Từ năm 2005 cho đến trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu năm 2008, danh mục các dự án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí hơn 50.000 tỷ đồng. Số tiền này là không nhỏ, nhưng do đầu tư dàn trải nên 3/4 dự án vẫn còn dang dở, gây ra những lỗ hổng nguy hiểm liên quan đến vấn đề quản lý đầu tư, công nợ, dòng tiền... càng làm cho “đoàn tàu” Vinashin nhanh chóng đi đến bờ vực nợ nần chồng chất. Bài học cần rút ra là chống đầu tư dàn trải không chỉ là hạn chế đầu tư ra ngoài ngành mà cả đầu tư trong ngành cũng phải tập trung, đồng thời cân đối giữa năng lực, trình độ quản lý và quy mô, phạm vi đầu tư.

Giám sát "lỗi nhịp"

Từ Vinashin có thể thấy các cơ quan quản lý đã gần như bị động và luôn trong trạng thái không theo kịp mỗi bước đi của tập đoàn này. Sự đổ vỡ của "con tàu" Vinashin có phần trách nhiệm quản lý, giám sát của các bộ, ngành và trách nhiệm của tổ chức đảng trong tập đoàn.

Theo thống kê, từ năm 2006 đến năm 2009 tuy đã qua 11 lần kiểm toán, kiểm tra, thanh tra, nhưng vẫn không cơ quan nào công khai kết luận đầy đủ khuyết điểm nghiêm trọng của tập đoàn, chưa đưa ra được những cảnh báo, biện pháp chấn chỉnh, ngăn chặn, xử lý kịp thời có hiệu quả. Mặc dù không ít vụ lình xình của Vinashin đã được các cơ quan thông tin đại chúng phản ánh từ rất sớm, nhiều lần.

Đi liền với việc làm trên, một vấn đề có ý nghĩa quyết định thất bại của Vinashin, đó là tổ chức đảng mất năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu. Theo quy định về công tác tổ chức thì tổ chức đảng trực tiếp phụ trách công tác cán bộ. Công tác quy hoạch và đề bạt cán bộ thuộc thẩm quyền của Thường vụ Đảng ủy các cấp. Tổ chức đảng không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn nhà nước, nhưng các hoạt động đó phải thực hiện theo nghị quyết, chủ trương và chịu sự giám sát, kiểm tra của tổ chức đảng theo quy định. Để xảy ra các sai phạm dẫn tới hậu quả nghiêm trọng như trên, tổ chức đảng trong tập đoàn Vinashin đã không hoàn thành vai trò nhiệm vụ của mình. Do sự ngại va chạm của cấp ủy, đảng viên, hay do vấn đề tổ chức khi ông Phạm Thanh Bình vừa là Chủ tịch HĐQT vừa là Bí thư Đảng bộ tập đoàn?

Bài học Vinashin có lẽ không chỉ dành cho Vinashin. Trên đây là hai vấn đề cần đặc biệt quan tâm đối với mô hình này. Còn không ít điểm nghẽn trong khâu điều hành, quản lý tập đoàn này nói riêng và ở các doanh nghiệp nhà nước có mô hình tương tự, cần cơ quan chức năng mổ xẻ, tháo gỡ. Trong đó có cả việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, thay đổi cơ chế liên quan đến quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu… Nên chăng, từ sự cố này, Chính phủ xem xét thành lập một cơ quan chuyên trách giám sát các tập đoàn kinh tế và thường xuyên tiến hành, tổ chức các hoạt động thanh, kiểm tra.